Si bien es cierto que la gestión del circulante dependerá de las características de la actividad empresarial y del sector donde opera una empresa, lo cierto es que el mejor fondo de maniobra o circulante es el que más se acerca a cero.
En su día a día, como se explica en el artículo de Jorge Pedro en Linkedin «Fondo de maniobra y toma de decisiones», el director financiero (CFO) debe desenmascarar qué cuentas de activo circulante están infladas y sus causas, cuándo la deuda a corto plazo se excede de lo recomendable y lo que puede significar una cuenta de proveedores excesivamente baja. Cuando esto último ocurre, se ha de preparar para tomar las decisiones más difíciles sobre la gestión del fondo de maniobra o circulante, que deberá acometer conjuntamente con los responsables de otras áreas.
Las decisiones más difíciles sobre la tesorería en la gestión del circulante
Es el primer aspecto que el CFO debe enfocar en la gestión del circulante, asegurando en el día a día que «el efectivo es el rey». A partir de la posición real de tesorería, ha de tener control sobre los pagos y cobros confirmados y contar con la información necesaria para realizar previsiones acertadas de cash flow, tanto de los flujos de efectivo de operaciones de explotación, como de operaciones financieras en el corto plazo.
El CFO se puede ver obligado a mantener excedentes de efectivo que no aportan rentabilidad. Esta situación puede darse en el caso de no contar con información exacta y en tiempo real sobre el estado de las facturas o al ocurrir incidentes en la gestión del pago y del cobro.
Además de la falta de información, puede tener dificultades para hacer previsiones eficaces de cash flow si, por ejemplo, hay errores no detectados en la contabilidad o ineficacias en el cierre contable, en las conciliaciones, etc.
En todos estos casos, las previsiones no se ajustarán a la realidad y las cuentas de caja y bancos estarán infladas. El CFO debe tomar medidas para disponer de sistemas de información ágiles y de sistemas eficaces de comunicación con los responsables de otros departamentos, y revisar los procedimientos de trabajo –por ejemplo, realizando la implementación de una gestión automatizada de facturas– para subsanar errores o ineficacias.
Una vez ajustado a la realidad el nivel óptimo de tesorería, el CFO revisará también si ha elegido las mejores opciones de financiación para cubrir necesidades puntuales de liquidez o aumentos de las necesidades operativas de fondos (NOF) de la empresa.
Las decisiones más difíciles sobre los clientes en la gestión del circulante
Tener cuentas infladas de clientes significa que hay debilidades en la posición estratégica o en la política comercial y de cobro de la empresa. El CFO ha de advertir cuándo pasa esto, para revisar la cartera de clientes, sobre todo los clientes claves, y analizar la rentabilidad que aporta cada uno.
Aquí la clave se encuentra en la coordinación con el Departamento Comercial para asignar eficientemente los recursos financieros. Con ello, se pueden concretar los cambios que haría falta introducir en los acuerdos sobre las condiciones de venta o los plazos de cobro, formalizados con los clientes de la empresa. También se analizará si los procesos de facturación o los procedimientos y gestión del cobro de facturas son eficaces.
Como se apunta en el artículo, tener cuentas infladas de clientes quiere decir que la empresa les cede su fondo de maniobra, es decir, su dinero, cuando lo deseable sería trabajar con anticipos de clientes. Entre otros aspectos negativos, esta “cesión” puede llevarle a situaciones de falta de liquidez temporal y a tener que financiarse con un factoring, adelantando el cobro de ciertas facturas. Esto tiene un coste que podría, incluso, destruir el margen comercial generado por esas ventas.
Las decisiones más difíciles sobre los proveedores en la gestión del circulante
Pagar facturas de proveedores al contado o realizar anticipos impuestos por los proveedores, es decir, no planificados ni controlados por la empresa, refleja la debilidad de su posición estratégica o deficiencias en la gestión de sus proveedores. La empresa tiene que tomar medidas para establecer relaciones a largo plazo con los proveedores clave, que le permitan mejorar las condiciones, o debe buscar otros con los que mejore su posición negociadora.
Las políticas de pagos de las empresas tienden, en principio, a alargar el periodo medio de pago (DPO) sin que eso perjudique el desarrollo de su actividad. Aunque no siempre es fácil detectar cuándo esa actuación va en detrimento de la relación comercial o compromete la supervivencia de algunos proveedores.
Como ya hemos explicado en otro post, BilliB permite a las empresas compradoras no alargar indiscriminadamente los plazos de pago de facturas para optimizar el circulante, sino actuar de forma innovadora, planificando los pronto pagos de las facturas con total control, y negociando descuentos con el objetivo de incrementar la rentabilidad de la operación y por lo tanto, el EBITDA de la compañía.
Una empresa solvente que utilice la solución SCF (Supply Chain Finance) BilliB, puede hacer esa planificación inteligente y rentable de los pagos, siendo ella la que otorga a sus proveedores la posibilidad de trabajar con su dinero. BilliB facilita las buenas prácticas comerciales, con las que todos salen ganando y se establecen las bases de futuras alianzas estratégicas.
Decisiones sobre las existencias en la gestión del circulante
El valor de las existencias se incrementa en la medida en que la fluidez del ciclo operativo es incierta, pues mueve a la empresa a mantener un stock adicional de producto para cubrir esa incertidumbre. Por otro lado, la valoración de existencias varía con el tiempo y su almacenamiento conlleva costes.
Por ello, una cuenta de existencias inflada puede ser reflejo de ineficiencias en la gestión de pedidos a los proveedores o en los procesos productivos (en caso de existencias de productos en proceso), así como una incorrecta valoración de las mismas.
Se hace necesario revisar esos procesos de abastecimiento estratégico y la gestión de las relaciones con proveedores y mantener en stock las mínimas posibles, siguiendo la conocida estrategia “just in time”. Con ello, la empresa compradora estaría trabajando con el fondo de maniobra de sus proveedores, en caso de que estos necesiten mantener ciertos niveles de stock.
Como ves, BilliB es una solución que facilita a las empresas socias de la cadena de suministro la toma de decisiones para optimizar el capital circulante, incrementando la rentabilidad o la liquidez, así como la negociación de las condiciones comerciales y el fomento de las relaciones de confianza y colaboración entre ellas.
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