Han transcurrido diez años desde la implementación de diversas medidas regulatorias a raíz del estallido de la crisis financiera de 2008, con el objetivo de fortalecer el sistema financiero y solventar la crisis de confianza provocada.
En estos años se ha llevado a cabo el saneamiento del sistema de pagos a través del rescate por el Estado del sistema de cajas de ahorros (que suponía el 52% del mercado de crédito en España), por lo que prácticamente todas las cajas de ahorros se convirtieron en bancos. Este proceso de absorciones y fusiones han ayudado a forjar entidades financieras más sanas y con un ahorro significativo en costes.
Después le ha llegado el turno a la limpieza de los balances de los bancos, en algunos casos con ayuda externa, a través del traspaso de los activos improductivos al Sareb (Sociedad de Gestión de Activos procedentes de la Reestructuración Bancaria) o banco malo.
Los tres próximos retos de la banca actual
Sin embargo, los retos de la banca actual siguen siendo importantes, como analizan S. Carbó y F. Rodríguez en el artículo “La rentabilidad bancaria diez años después del inicio de la crisis: la oportunidad digital” publicado en “Cuadernos de Información Económica” de FUNCAS. Además de seguir mejorando la imagen del sector, los bancos deben enfocarse en tres aspectos, que pasamos a desarrollar:
Finalizar el proceso de limpieza de los activos improductivos de sus balances
Actualmente, a pesar de que los bancos se han desprendido de activos improductivos, especialmente de los relacionados con el sector inmobiliario, aún quedan esfuerzos por realizar para lograr la calidad óptima de los activos en sus balances.
Buscar nuevas fórmulas de elevar la rentabilidad
El segundo gran reto que tienen los bancos es recuperar la rentabilidad de su negocio. Esta merma en la rentabilidad tiene diversas causas y los bancos han respondido a cada una de ellas de distintas formas.
En primer lugar, la crisis acentuó la falta de productividad del negocio bancario debido a la inadecuada asignación de recursos que provocaron las burbujas de crédito, lo que afectó negativamente a la rentabilidad. La estrategia seguida por las entidades financieras ha sido disminuir provisiones y recortar costes en aras de una mayor eficiencia (menores costes en relación al margen bruto), sobre todo reestructurando sus redes y reduciendo personal.
Los datos muestran que los años en que la crisis ha requerido de mayor reestructuración, es cuando más ha mejorado la eficiencia. Aunque esta estrategia para recuperar rentabilidad se esté agotando, la digitalización sale al paso para apoyarla gracias a que brinda la posibilidad de la progresiva reducción de costes en relación a los ingresos y de mejorar la productividad.
Por otra parte, el entorno de tipos de interés bajos que se ha mantenido estos años dificulta la generación de ingresos por la actividad básica de los bancos: la intermediación. Es decir, se disminuye la diferencia entre la rentabilidad de los fondos prestados y el coste de los recursos de financiación y, por tanto, se pierde rentabilidad.
Al caer los márgenes de intereses, los bancos han buscado incrementar los ingresos a través de comisiones y dividendos, especialmente en el terreno de la banca mayorista. Pero, ¿hasta qué punto los ingresos por comisiones han compensado esa caída de los márgenes de intereses?
En el artículo se explica que es difícil de determinar, ya que la ratio “ingresos netos por comisiones/activos totales” no sigue una pauta claramente definida, aumentando en los primeros años de la crisis, cayendo después y volviendo a repuntar ligeramente, en la mayor parte de los bancos analizados.
Decir por último que, a raíz de la crisis, el apalancamiento relativo o ratio entre fondos prestados y fuentes de financiación, cuya expresión más básica es el cociente entre créditos y depósitos, ha disminuido. Esto se debe a varios factores, principalmente a políticas crediticias más prudentes y la presión regulatoria a las entidades bancarias a raíz de la crisis que, además de la solvencia, se está extendiendo a la liquidez y al apalancamiento.
Esta exigencia de capitalización supone un coste de oportunidad en términos de inversión, lo que también incide negativamente en la rentabilidad.
Como indican los autores del artículo citado, actualmente hay consenso en señalar que el sistema bancario se ha fortalecido. Pero el reto que configura este escenario está en que las tasas de rentabilidad anteriores a la crisis ya no pueden ser la norma, ni por la presión regulatoria existente, ni por las condiciones de tipos de interés, ni por el panorama competitivo con nuevos actores, tecnología y precios a la baja.
La oportunidad de la revolución digital para incrementar la rentabilidad
Un aumento de la productividad y de la rentabilidad del negocio bancario actual tiene correlación con la oportunidad que brinda la revolución digital.
Los bancos pueden a su vez aprovechar la oportunidad que les brinda la tecnología como catalizadora del cambio en los hábitos financieros digitales de los clientes, cuyas exigencias y expectativas han evolucionado mucho en esta década. Ha llegado el momento de que los bancos se centren en mejorar el servicio y la experiencia de cliente para incrementar su vinculación.
Pero el reto de la digitalización no se debe limitar a los canales de servicio sino abarcar cambios competitivos en el modelo de negocio, de forma que los bancos sean capaces de gestionar más clientes con la misma estructura de costes.
¿Podrían plantearse los bancos acelerar su proceso de reestructuración y optar por una vía estrictamente digital para optimizar la eficiencia y la rentabilidad? A esta pregunta responden los autores del artículo que esto requiere que el cliente adopte usos digitales que encajen con los canales que le oferta la banca.
Por otra parte, el cambio cultural de los bancos debe conducirlos a incluir la información sobre clientes como recurso para lograr una mayor eficiencia. Junto a los recursos para llevar a cabo su servicio de intermediación (depósitos/otros fondos, personal y capital) los bancos tienen en la información una nueva dimensión relacional con el cliente y una oportunidad para explotar el Big Data y ofrecer servicios mucho más personalizados. Esto implica, tras la aplicación de la segunda Directiva de pagos europea (PSD2), tener que compartir parte de esa información con otros competidores.
El espacio de intersección entre los bancos, sus competidores FinTech y las grandes tecnológicas BigTech, en cuanto a canales, negocio y valor de la información, pueden dar lugar a la cooperación, la integración o el outsourcing de procesos mediante nuevas opciones competitivas de negocio más allá de la natural, y siempre necesaria para la salud del mercado, rivalidad entre ellos.
La visión del Banco Internacional de pagos (BIS) de la estructura del sector financiero
El artículo cita el último informe anual del Banco Internacional de pagos “BIS Annual Economic Report 2018”. Este prevé una nueva estructura del sector bancario en el que las posibilidades de competir se multiplican e incluso no descarta una reestructuración radical de la industria financiera.
El BIS advierte que, si la banca no se convierte en una “banca mejorada” que internalice el cambio digital, algunas entidades pueden convertirse en “banca relegada” que competiría a duras penas con los “neobancos”. Sin embargo, la cooperación y desarrollo de interfaces digitales les da una oportunidad de convertirse en una “banca distribuida”, con procesos propios y subcontratados con nuevos proveedores. En la parte inferior estaría lo que el BIS llama “banca desintermediada”, que teóricamente perdería su espacio de intermediación por no dar respuesta alguna frente a los desafíos de las FinTech y BigTech y a la larga desaparecería.
En este contexto, subraya que los bancos españoles tienen una posición media-alta en rentabilidad y eficiencia en comparación con los principales bancos europeos, aunque su solvencia se encuentra aún algo por debajo del promedio. Esta posición competitiva ventajosa a escala europea de la que parten les deberá permitir afrontar el reto digital, la intensa reestructuración del sector en España y la competitividad en costes de la banca española. Muestra de ello son las numerosas iniciativas de digitalización que han surgido como BilliB y de las que seguiremos siendo observadores.
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