Una empresa que no goce de una “cartera de clientes sana” y de “ventas saludables” con una continuidad en el tiempo de estas condiciones, no obtendrá rentabilidad aunque tenga una buena idea de negocio y, a la larga, no logrará que su actividad sea sostenible.
Sin embargo, aún debería dar más pasos para lograr la sostenibilidad de su negocio. Del mismo modo que un organismo no se mantiene vivo solo con el alimento sino que necesita tener buena salud para asimilarlo y crecer, sin salud financiera, no hay negocio que sea sostenible.
Liquidez y solvencia, señales de salud financiera
El Center for Financial Services Innovation (CFSI) propone cuatro aspectos a gestionar y ocho indicadores de cómo los consumidores de servicios financieros pueden proteger su salud financiera con una adecuada gestión financiera de su organización y que en definitiva aseguran la tenencia de liquidez y la solvencia:
Primer aspecto: gestión del gasto
EL CFSI propone realizar una gestión inteligente de las finanzas del día a día.
Los dos indicadores que concreta respecto a la gestión del gasto son:
- Que los gastos corrientes sean inferiores a los ingresos corrientes
- Pagar facturas con eficiencia, es decir, pagarlas de forma completa y en plazo
Segundo aspecto: gestión del ahorro
El CFSI propone realizar una reserva de capacidad suficiente para afrontar gastos.
Los dos indicadores que concreta respecto a la gestión del ahorro son:
- Disponer de liquidez para cubrir gastos corrientes durante seis meses
- Disponer de suficientes ahorros o activos para el largo plazo
Tercer aspecto: capacidad de endeudamiento
El CFSI propone gestionar los ingresos de forma que se controle la capacidad de cubrir el servicio de la deuda y que el scoring crediticio sea al menos de “investment grade”.
Los dos indicadores que concreta respecto a la capacidad de endeudamiento son:
- Disponer de ingresos suficientes para cubrir el servicio de la deuda (principal más intereses)
- Disponer de calificación crediticia notable que permita acceder a endeudamiento “barato”
Cuarto aspecto: planificación futura
El CFSI propone gestionar la capacidad de hacer frente a imprevistos, tanto positivos como negativos, y concertar seguros para emergencias y seguridad a largo plazo. En definitiva, realizar una gestión prudente.
Los dos indicadores que concreta respecto a la planificación futura son:
- Disponer de seguros que provean una cobertura amplia
- Comportamiento que muestre una planificación ante gastos previsibles
¿Cómo materializar estos cuatro soportes en la gestión de la salud financiera de una organización?
Citamos algunas acciones que pueden concretar la gestión de esos soportes de la salud financiera, que inciden en aspectos diferentes de la cadena de valor.
Para mejorar el control sobre los gastos, se pueden establecer o revisar los procedimientos de solicitud y aprobación de compras o se puede mejorar la eficiencia en el pago de facturas si se digitalizan los pagos, eliminando los costes de procesamiento y permitiendo que sean pagos inteligentes.
Otra acción posible es llevar un mayor control en la gestión de los plazos de pago y de cobro de facturas (DPO y DSO). Podemos encontrar la eficiencia lejos de la tendencia tradicional que acorta el período de cobro o alarga el de pago, ahora se puede trabajar en una eficiencia de los flujos de entrada y salida de dinero (cash flow). De este modo planificando los pagos previstos a proveedores, se puede reducir el DPO a cambio de gustosos descuentos por pronto pago. Esto reduce el gasto de compras y permite además rentabilizar tesorería excedente.
Estas acciones y otras que la empresa pueda realizar en la gestión del circulante, como un uso más eficiente de la financiación a corto y la inversión de los ahorros líquidos citados y de puntas de tesorería, mejorarán el desempeño de la empresa en el área financiera al permitir reducir los costes de financiación.
Esa reducción del ciclo de caja y el control en la gestión del capital circulante, tendrán un impacto financiero positivo en el largo plazo. La empresa debe aprovechar así mismo otras oportunidades de optimizar la gestión del circulante que impacten en el largo plazo, como pueden ser el acceso a información y a herramientas tecnológicas de innovación financiera, para planificar las finanzas y poder realizar inversiones.
En efecto, las características del entorno económico y de los mercados y el desarrollo tecnológico actuales han hecho que se abandone la visión clásica del papel de los directores financieros. Estos centraban su trabajo en reflejar la imagen fiel de la compañía en los estados financieros y se enfocaban, por tanto, en las actividades “exclusivas” del departamento: contabilidad y análisis económico-financiero, control presupuestario, gestión de tesorería, obtención de financiación, previsiones de cash flow e inversiones, cumplimiento de la legislación fiscal y mercantil, relaciones con bancos, accionistas o asesores externos…
La nueva visión de la función financiera y de la gestión del director financiero es proactiva y da respuesta dinámica a lo que está sucediendo en la empresa, basándose en el acceso a información de calidad, permanentemente actualizada, y al desarrollo de modelos de gestión colaborativos con otros departamentos o áreas de la empresa.
Hoy el CFO se encarga de realizar propuestas y alternativas de mejora no solo en el ámbito financiero y en la búsqueda de recursos, sino que también se alineé a la estrategia del negocio y a las relaciones con los socios estratégicos actuales o potenciales.
Esta gestión del nuevo CFO de una función financiera 4.0, se apoya en las tecnologías financieras y en el cuidado de la salud financiera de la empresa, de su solvencia. Cómo no, poner el ejemplo de la rentabilidad que puede extraer el CFO con la gestión del pago de facturas de una empresa solvente, utilizando una herramienta de SCF (Supply Chain Finance) y la eficiencia que puede proporcionar a su proceso de abastecimiento estratégico. Así como otras tecnologías que permiten el análisis inteligente de los datos financieros (y de otros datos) y realizar predicciones.
